Головна Економіка Вісник Дніпропетровської державної фінансової академії ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ТА МЕТОДИКА ПОБУДОВИ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ НЕМАТЕРІАЛЬНИМИ АКТИВАМИ
joomla
ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ТА МЕТОДИКА ПОБУДОВИ СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ НЕМАТЕРІАЛЬНИМИ АКТИВАМИ
Економіка - Вісник Дніпропетровської державної фінансової академії

Розглянуто необхідність та методич­ні підходи формування на підприємст­Ві стратегії управління нематеріаль­ними активами. Визначено основні етапи практичного вирішення цього завдання та чотири найбільш розпо­всюджених типи стратегій і відпові­дних їм підприємств: комутантів, патієнтів, віолентів, експлерентів.


Ключові слова: Нематеріальні активи, стратегічне управління, типи конкурентних стратегій, алгоритм розробки стратегій управління нематеріальними активами, чинники конкурентних переваг.


Постановка проблеми. Мінливе сере­довище, в якому функціонує сучасне підп­риємство, висуває серйозні вимоги до управління бізнесом. При цьому одні ком­панії здійснюють свою діяльність і розви­ваються успішніше, ніж інші. Це можна по­яснити тим, що вони по-різному використо­вують свої ресурси при рівних, у принципі, умовах функціонування, тому що процвіта­ючі компанії вміють адаптуватися до пос­тійно змінних умов ринку, опанувавши мис­тецтво стратегічного управління. Компанії, що працюють на ринок, неминуче прихо­дять до необхідності розробки стратегії управління активами на основі пріоритету нематеріальних активів (НМА), які най­більш радикально оновлюють бізнес. Відо­мо, що еволіційні перетворення на більшос­ті підприємств ідуть поволі і часом неадек­ватно вимогам ринку. Якщо підприємство прагне істотно збільшити прибутки, то для цього необхідно диверсифікувати управлін­ня активами, активізувати нарощування й ефективність використання фактора НМА.

© Л. Ю. Мельничук, 2008

133

Аналіз останніх досліджень. Серед робіт, присвячених дослідженню НМА під­приємства і їх ролі в реалізації загальної стратегії підприємства, слід особливо виді­лити праці Н. Балакіревої, Л. Баруха, Р. Бромберга, А. Волкова, Л. Вороніної, О. Карпухіної, Б. Леонтьєва, Р. Рейлі, В. Розова [1-5]. Проте цілий ряд практичних проблем розвитку й ефективного управлін­ня підприємствами з використанням НМА дотепер залишається маловивченим. Наразі назріла нагайна потреба у чітко сформульо­ваному поетапному процесі стратегічного управління НМА, що враховував би особ­ливості впливу внутрішніх та зовнішніх чинників розвитку підприємств.

Мета статті Полягає в розробці мето­дичних рекомендацій щодо формування стратегії управління НМА підприємств, за­снованої на дослідженні теорії, практики, основних принципів і критеріїв оцінки ви­користання НМА в управлінській діяльнос­ті.

Виклад основного матеріалу. Розро­бка і реалізація будь-якої стратегії вимагає


Системного і систематичного аналізу ситуа­ції на ринку і на підприємстві, що дозволяє стежити за зміною зовнішніх чинників, які впливають на бізнес. Це дає можливість у процесі управління підприємством підси­лювати свою конкурентну позицію і мінімі­зувати ризики. Виявлення і ідентифікація чинників ризику та оцінка ступеня їх загро­зи в рамках управління на основі стратегіч­ного планування в значній мірі дозволяють зменшити втрати суб'єктів господарювання, пов'язані з ризиками. Відсутність знань про тенденції організаційного розвитку підпри­ємства не дозволяє ефективно організувати стратегічне управління. А без цього це час­то не приносить необхідного результату і призводить до скрутних ситуацій і навіть банкрутства компанії. Для вибору стратегії розвитку компанії значну роль можуть віді­гравати зовнішні і внутрішні, матеріальні і нематеріальні чинники, проте останнім ча­сом акцент зміщується у бік НМА. Визна­чити готовність до реалізації стратегії всіх складових НМА покликана стратегія управ­ління НМА підприємства. Завданням мене­джменту є перетворення НМА в зростання обсягу продажу і реального прибутку.

Управління НМА - Це процес ухвален­ня рішень зі створення і введення НМА в комерційний оборот в умовах ринкової кон­куренції з метою отримання максимального прибутку. Стратегія управління НМА є конк­ретним механізмом збільшення обсягу про­дажу і завоювання більшої частки ринку. У сучасних умовах розвитку бізнесу запору­кою відносно стійких конкурентних переваг є здатність компанії до безперервного нова­торства.

У стратегії управління НМА доцільно використовувати ресурсний підхід, який полягає в тому, що стійкий успіх компанії залежить від наявності у неї унікальних ін­телектуальних ресурсів і організаційних компетенцій, які, будучи причиною недо­ступних суперникам економічних рент, ви­значають конкурентні переваги даної ком-

Панії. Не варто забувати, що успішні компа­нії можуть іти стратегією лідерства за ви­тратами: кожна з них досягає успіху шля­хом розвитку унікального набору ресурсів, здібностей, стратегій і організаційних сис­тем. Підкреслимо, що організаційні здібнос­ті, вбудовані в бізнес-процеси і культуру компанії, також є НМА і тому сприяють реалізації їх в продуктах і послугах, що від­різняються вищою якістю і меншими витра­тами.

При вирішенні проблем підприємства його цілі мають багаторівневий характер: стратегічні цілі підприємства, підрозділу, бригади і особисті цілі виконавців. Для ефе­ктивного вирішення проблеми необхідно, щоб між цими цілями було якомога менше суперечностей.

Очевидним стає той факт, що підпри­ємству, зацікавленому у високих фінансово-економічних результатах, необхідно прово­дити моніторинг розробок НМА у конкуре­нтів. Завданням подібних досліджень є ви­явлення новацій у процесі їх створення.

Процес розробки стратегії складається із таких кроків:

- визначення цілей підприємства;

- дослідження внутрішнього середо­вища підприємства;

- дослідження відносин підприємства з покупцями і постачальниками;

- виявлення сильних і слабких сторін основних конкурентів;

- розробка стратегії.

Об'єктом управління виступають НМА як ті, що відображені в балансі, так і ті, що не можуть бути відображеними у фінансо­вій звітності. НМА - основа для отримання економічної доданої вартості, що визначає розрив між балансовою і ринковою вартіс­тю (гудвіл). Отже, управління НМА відо­бражається як на вартості, так і на рівні ін­новацій і конкурентоспроможності підпри­ємства.

Процес стратегії управління НМА мо­жна поділити на декілька умовних етапів


1. Підготовчий етап - інвентаризація
НМА
, який включає визначення прав на
НМА. До нього, у свою чергу, входить ви­
рішення таких завдань:

- визначення вартості НМА, бо вони є частиною майна підприємства, яка підлягає бухгалтерському обліку й оцінці величини для постановки на баланс;

- правове регулювання відносин ство­рення й використання НМА. Це припускає введення на підприємстві режиму комер­ційної таємниці, розробку системи правової охорони раціоналізаторських пропозицій, розробку системи матеріального і мораль­ного заохочення авторів, розробку системи підготовки і навчання персоналу для роботи зі створення і використання НМА тощо.

2. Дослідження зовнішнього конкурен­Тного середовища: Вивчення фірм-конкурентів і продукції, що випускається ними, а також дослідження потреб ринку. До пошукових методів можна віднести па­тентні дослідження, фірмові дослідження, визначення науково-технічного рівня про­дукції, що випускається, бенчмаркинг тощо.

3. Вибір конкурентної стратегії. Оче­видно, що для ухвалення рішення у сфері використання НМА має бути визначений свого роду системний орієнтир, який висту­пає типом конкурентної стратегії. Виділя­ють чотири основні типу стратегії конкуре­нтної поведінки на ринку [6]: віолентну (си­лову), патієнтну (спеціалізовану), комутан-тну (пристосовну), експлерентну (експери­ментальну, проривну).

Відповідно до цього виділяють чотири типи підприємств: віоленти, патієнти, кому-танти і екплеренти.

Джерело сили віолентів полягає в то­му, що випуск стандартних виробів можна налагодити ефективніше і з меншими ви­тратами, ніж випуск невеликих партій това­рів, що відрізняються один від одного. Для віолентів властиві також широкомасштабні

Наукові дослідження, розвинена збутова мережа і крупні рекламні кампанії. Сьогодні таким підприємствам найважче адаптувати­ся до нинішніх ринкових умов при напливі імпортної стандартної продукції.

Переваги патієнтів полягають у тому, що вони враховують спеціальні запити спо­живачів, які не укладаються в рамки стан­дартних виробів. Патієнтів називають «хит­рими лисами».

Фірми-комутанти пристосовані до за­доволення локального попиту будь-якої спрямованості. Перевага комутантів полягає в їх гнучкості, здатності негайно реагувати на будь-яку зміну попиту. Але є об'єкт інте­лектуальної власності, якого потребують комутанти, - це товарний знак. Фірми-комутанти називаються «мишами».

Фірми-експлеренти займаються осво­
єнням і впровадженням принципово нових
нововведень, технічних ідей, на базі яких
створюються абсолютно нові товари. Такі
фірми називають «першими ластівками».
Якщо вдається створити принципово новий
товар, то гарантований нечуваний прибуток
за рахунок відриву від конкурентів. Для
підтримки функціонування фірм-

Експлерентів на західному ринку створена спеціальна схема фінансування - венчурне фінансування, а також використовується система технопарків.

Типи конкурентних стратегій наведено в табл. 1 [6, с. 82]

Узявши до відома систему типів кон­курентних стратегій, наведену в табл. 1, підприємству для оцінки на відповідність його певному типу стратегії доцільно про­вести діагностику фактичного стану за ос­новними критеріями: витрати, якість проду­кції, асортимент продукції, тип НДДКР, наявність збутової мережі і масштаби рек­лами. Тип конкурентної поведінки, у свою чергу, достатньо жорстко визначає напрям НДДКР і глибину науково-дослідних робіт.


135


Таблиця 1

Типи конкурентних стратегій

Тип стратегії

Комутанти («миші»)

Патієнти («лиси»)

Віоленти («леви», «сло­ни», «бегемо­ти»)

Експлеренти («ластівки»)

Профіль вироб­ництва

Універсальне, дрібне

Спеціалізоване

Масове

Експеримент-тальне

Розмір компаній

Дрібні

Крупні, середні, дрібні

Крупні

Середні, дрібні

Стійкість ком­паній

Низька

Висока

Висока

Низька

Видатки на НДДКР

Низькі

Середні

Високі

Високі

Чинник сили в

Конкурентній

Боротьбі

Гнучкість, чи­сленність

Пристосування до

Особливостей

Ринку

Висока продук­тивність

Випередження у нововведен­нях


Зміна зовнішнього і внутрішнього се­редовища визначає набір ключових показ­ників досягнення цільових установок. Як вимірник рентабельності можуть викорис­товуватися прибуток на акціонерний капі­тал; фінансовий результат; дохід на чисті активи; дохід компанії до виплати за облі­гаціями, сплати податків і нарахування амо­ртизації майна. Для підприємств, найбільш важливим чинником успіху яких є інтенси­вність інновацій, як вимірник інтенсивності знань може бути обраний показник витрат на науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Схожі за своїм економічним значенням є показники раціо­налізації і новаторства - вони включають відсоток продажу, одержаний від реалізації нової продукції, кількість патентів, одержа­них у відношенні до кількості запатентова­них винаходів та упроваджених у виробни­цтво. Для підприємств, основним видом діяльності яких є надання послуг високої якості, інтенсивність знань може бути апро-ксимована шляхом визначення відсотка ви­сококваліфікованих працівників у загальній чисельності працівників підприємства, або ж відсотком витрат на підвищення кваліфі­кації працівників в загальній сумі витрат на оплату праці.

Підприємствам, які тільки упрова­джують у свою практику менеджмент НМА,

Рекомендується використовувати вимірни­ком інтенсивності знань показник сумарних витрат підприємства на НМА, який вклю­чає: витрати на придбання об'єктів НМА у постачальників; витрати на телекомуніка­ційне устаткування або передплату періоди­чних видань та на оплату консультаційних і аудиторських послуг; усі витрати підприєм­ства, пов'язані із здійсненням науково-дослідних і дослідно-конструкторських ро­біт, підвищення кваліфікації персоналу, ро­зробку й удосконалення програмного забез­печення та автоматизованих систем, ство­рення банків даних і систем підтримки ух­валення управлінських рішень. Причому всі перераховані витрати повинні бути вираже­ні в процентному відношенні до обсягу реа­лізації продукції.

Критерієм оцінки НМА є значення ра-нжированого показника ефективності, що визначається як співвідношення досягнутих результатів до витрат.

Якщо розглянути ключові показники з точки зору збалансованої системи показни­ків Р. Каплана та Д. Нортона [7], то потріб­но виділити чотири цільові орієнтири: фі­нанси, клієнти, бізнес-процеси, навчання і зростання.

Прикладами показників Фінансової Ді­яльності є: зростання обсягу продажу (грн.); рентабельність обсягу продажу (%); рента-


136


Бельність обсягу продажу в певних сегмен­тах (%) та інші;

Прикладами показників результатив­ності Роботи зі споживачами Є: кількість покупців; частка ринку (%) та інше;

Прикладами показників результатив­ності внутрішніх Бізнес-процесів Є: питома вага адміністративних витрат в загальному обсязі виручки; адміністративні витрати на одного працівника; середній час ухвалення рішення та інші;

Прикладами показників Навчання кад­Рів і розвитку підприємства Є: витрати на підготовку і освоєння нових асортиментних позицій; частка витрат на вдосконалення в загальній сумі витрат на інформаційні тех­нології; інвестиції на підготовку або встано­влення відносин з клієнтами та інші.

Істотна роль у розробці й реалізації стратегії управління НМА відводиться проце­су створення економіко-математичних моде­лей, які найбільш відповідають поставленому завданню. Очевидно, що стратегія управлін­ня НМА є невід'ємною частиною загальної стратегії компанії, тому доцільно створюва­ти єдину систему цілей, показників і крите­ріїв їх досягнення.

На наступному етапі необхідно розро­бити план заходів щодо вимірювання про­цесів, системи збору інформації, навчання співробітників методам збору і обробки ін­формації. У результаті створюється затвер­джена система мотивації.

4. Оперативний етап управління. Як­що визначена віолентна стратегія, то необ­хідні широкомасштабні НДДКР для безпе­рервного створення великої кількості по­ліпшуючих інновацій, що швидко реалізо­вуються в продукції, яка випускається.

Якщо фірма пішла шляхом патієнта, то неминучий вибір спеціалізованої ніші, яка вимагає менш масштабних, але більш спеціалізованих, вузькоспрямованих розро­бок, які переважно також матимуть поліп­шуючий, пристосовний характер.

Як для віолентної, так і для патієнтної стратегії характерне прагнення до забезпе­чення патентної монополії на створені по­ліпшення.

Підприємства-комутанти понад усе потребують засобів індивідуалізації. Для таких фірм характерне прагнення до забез­печення патентної монополії на різні товар­ні знаки, фірмові найменування, наймену­вання місць походження товарів.

Якщо фірма претендує на роль екс-плерента, то при створенні принципово но­вого товару особливо гостро встане питан­ня фінансування. При цьому патентування проривних винаходів є одним з пріоритет­них завдань для експлерента.

5. Запуск процесу. Необхідно відзна­чити, що підприємства в своєму розвитку можуть проходити всі стадії – від фірм-експлерентів до віолентів і навпаки. Тому всі розглянуті чотири етапи управління по­винні циклічно повторюватися. Далі, відпо­відно до вибраної конкурентної стратегії, розробляються конкретні управлінські рі­шення, які неминуче приводять до створен­ня нових об'єктів інтелектуальної власності.

6. Створення сприятливих умов для роботи авторів. НМА – це результат твор­чих інтелектуальних зусиль конкретних лю­дей, тому пріоритетним завданням повинно бути створення умов для повноцінної твор­чої праці авторів нових технічних ідей.

Розроблений алгоритм управління НМА є універсальним для будь-якого типу підприємств. Необхідно також досліджува­ти структуру НМА і оцінити їх унікальність і захищеність. Під дослідженням структури НМА розуміється виявлення груп активів, які ґрунтуються більшою мірою на знаннях працівників, на правах власності або на ре­путації підприємства у відносинах з поста­чальниками і клієнтами. Унікальність і за­хищеність НМА, якими володіє підприємст­во, оцінюється в ході аналізу ймовірності клонування результатів використання інте­лектуальних активів і мобільності керівниц­тва підприємства.

Наступним етапом розробки стратегії управління НМА після виявлення їх та отриманих за їх рахунок доходів, є розробка стратегії інвестицій в інтелектуальні активи та плану їх експлуатації.

Етап використання НМА припускає отримання збільшених доходів, зростання


Ефективності використання матеріальних включає, по-перше, класифікацію об'єктів

Активів і торгівлю безпосередньо об'єктами інтелектуальної власності, на базі якої фор-

НМА. мується попередня оцінка їх ринкової вар-

Висновки та перспективи подаль- Тості, по-друге, включення вартості НМА до
Ших розвідок у даному напрямку. НМА складу майна підприємств, і по-третє, коме-
для підприємства - це важливе джерело ро - рціалізацію нематеріальних активів. Необ-
зширення горизонту розвитку інноваційної хідно звернути увагу на той факт, що кожен
діяльності та підвищення конкурентоспро - вид стратегії управління НМА має як свої
можності. Українським компаніям, що зби - потенційні переваги, так і певні ризики. За­
раються успішно конкурувати за законами раз спостерігається тенденція до зростання
сучасного міжнародного бізнесу, слід звер - вартості створення НМА через нижчі витра-
нути першочергову увагу на свої внутрішні ти на їх копіювання. Таким чином, прид-
ресурси і відмінні компетенції, особливо на бання об'єктів НМА може заощадити підп-
здатність генерувати нові знання. риємству ресурси і, в той же час, зменшити

Практичне використання НМА в дія - ризик високої конкуренції на ринку продук-

Льності підприємств - це, по суті, процес ції (товарів, робіт, послуг).
комерціалізації інноваційної сфери. Він

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Baruch Lev. Intangibles: Management, Measurement and Reporting., Brookings Institution Press, Washington, D. C., 2001.

2. Standfield Ken. Intangibles Management: Tools for Solving the Accounting and Manage­ment Crisis, Academic Press, 2002; Liesman, Steve. «Productivity Gaines Extend Beyond Technology Area», The Wall Street Journal, January 8, 2001.

3. Volkov D., Garanina T. 2007. Intellectual Capital Valuation: Case of Russian Companies. Discussion Paper #9(E) - 2007. Institute of Management, Graduate School of Management, Saint Petersburg State University, St. Petersburg.

4. Valuation of Intangibles Assets in Global Operations, edited by Farok J. Contactor, Quorum Books, London, 2002.

5. Stewart Thomas A. The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization. New York: A Division of Random House, Inc. 2002.

6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. - 384 с.

7. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2003. - 320 с.

138


С. В. Базюк,

Студент

А. Г. Оленець

Буковинська державна фінансова Академія

Ключові слова: Інноваційна діяльність, Робництва.

Постановка проблеми. На сучасному етапі розвитку країни значна увага повинна приділятися підвищенню інноваційної акти­вності, яка відкриває реальні можливості залучення у наукову сферу приватного та венчурного капіталу, організації мережі ма­лих, середніх та реорганізації крупних підп­риємств, здатних мобільно опановувати на-укоємні технології, упроваджувати їх у ви­робництво. Рівень інноваційної активності промислових підприємств є показником стабільності та конкурентоспроможності економіки країни.

Аналіз останніх досліджень і публі­кацій. Дослідженню шляхів і проблем інно­ваційного розвитку економіки присвячені наукові праці багатьох українських вчених, таких як О. Амоша, А. Гальчинський, В. Ге-єць, О. Лапко, О. Кондратошов, М. Пашута, Л. Федулова та інших.

Проте значна кількість питань обґрун­тування стратегії інноваційного розвитку промислових підприємств і досі залишаєть­ся невисвітленою і потребує теоретичного, методичного та практичного вирішення.

Метою статті є Дослідження су­часного стану інноваційної діяльності у промисловості та визначення напрямів ак-© С. В. Базюк, А. Г. Оленець, 2008