Головна Економіка Вісник Дніпропетровської державної фінансової академії КАДРОВА ПОЛІТИКА ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
joomla
КАДРОВА ПОЛІТИКА ЯК ФАКТОР ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
Економіка - Вісник Дніпропетровської державної фінансової академії

У статті розглянуто вплив кадрової Політики суб’єктів господарювання на їх конкурентоспроможність. На основі проведеного дослідження визначено ре­комендації щодо поліпшення якості управління персоналом та підвищення рівня конкурентоспроможності підп­риємств.

Нкурентоспроможність, конкуренція,

В. Н. Беседіної, Н. А.Волгіної, С. А. Карташо-вої, В. М. Канюка [5], О. В. Крушельницької [4], О. М. Шевченко, В. А. Павлової [6], В. А. Савченко [7], Ф. І. Хміль [9], В. О. Хра­мова [10], Р. А. Фатхутдінова [8].

Проте на поточний момент недостат­ньо вивченою залишається проблема раціо­нального використання потенціалу персона­лу підприємств, поліпшення його кваліфі­каційних характеристик, його розвитку як фактора підвищення рівня конкурентоспро­можності підприємства.

Мета дослідження. Метою дослі­
дження є розробка теоретико-
методологічних засад підвищення якості
кадрової політики, що спрямовані на підви­
щення конкурентоспроможності підпри­
ємств та опрацювання рекомендацій щодо
поліпшення якості управління персоналом
суб’єктів господарювання.

Виклад основного матеріалу. Сього­дні все більше управлінців визнають, що конкурентну перевагу підприємства визна­чає передусім перевага персоналу даного підприємства у порівнянні з іншими. Через те, що нова техніка, обладнання, сировина будь-якої якості однаково доступні всім конкурентам на існуючому ринку, саме осо­бливості роботи персоналу, їх знання, рі­вень підготовки і кваліфікації, постійний розвиток, своєрідна організації роботи і стимулювання найманих працівників мо-



© М. М. Трещов, 2011

25


Жуть стати перевагою, недосяжною для конкурентів.

Ефективність управління персоналом визначається двома основними чинниками: здатністю підприємства чітко окреслити, яка поведінка працівників потрібна для до­сягнення стратегічних цілей суб’єкта госпо­дарювання, і можливістю застосовувати ефективні управлінські важелі для спряму­вання працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі й склад­ні, особливо в умовах ринкової трансфор­мації економіки.

Найважливішими особливостями су­часного процесу вдосконалення кадрової політики підприємства є:

- розширення повноважень виконав­ців на місцях і зміна форми контролю;

- спільне прийняття господарських рішень і створення атмосфери довіри на підприємстві;

- розвиток механізмів планування кар’єри для ключових працівників;

- комплексне бачення проблем і цілі­сний підхід до людських ресурсів у взає­мозв’язку зі стратегічними установками підприємства;

- створення корпоративної культури
інноваційного типу.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персо­налом, що деталізує напрями кадрової по­літики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства. Мета концепції управління персоналом – створення систе­ми, що ґрунтується в основному не на ад­міністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнто­ваних на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні ви­сокої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні най­вищих економічних результатів діяльності підприємства.

Стрижнем кадрової політики (персо-нал-стратегії) є концепція управління пер­соналом, яка визначає її основні напрями та підходи.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персо­налом важливо виділити чотири методоло-

Гічні засади. По-перше, кожне підприємст­во залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжирування співробітників. По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників для того, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ста­вляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями. По-третє, підп­риємства здійснюють оцінку участі кожно­го із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад, щорічну атестацію. По-четверте, кожне пі­дприємство в тій або іншій формі винаго­роджує своїх співробітників, тобто компе­нсує витрати часу, енергії, інтелекту для досягнення цілей підприємства.

Сьогодні є декілька нових тенденцій, застосування яких підвищує конкурентос­проможність підприємств:

- дедалі більш широкого поширення набувають системи оплати за знання і ком­петенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенці-ями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в доходах працівників усіх рівнів. Провідні європейські компанії прагнуть тісно пов’язати фінансові інтереси своїх праців­ників із власним фінансовим станом. По­над 70% з них використовують метод піль­гового продажу акцій своїм працівникам, 66% – надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70% – створює спеці­альні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу [9];

- надання працівникам „гнучких”
пільг. Замість традиційного обов’язкового
набору пільг – медичного страхування,
страхування життя і т. ін. сучасні компанії
надають своїм працівникам можливість
вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рам­
ках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на ви­
значення розміру заробітної плати таких
традиційних чинників, як стаж роботи, фа­
хова біографія на користь компетентності і
ринку праці. Ця тенденція не дає працівни­
кам «спочивати на лаврах» і змушує займа­
тися самовдосконаленням навіть ветеранів.


26


Слід зазначити, що ефективні конце­пції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямах [6]:

- підбір співробітників, прийняття рі­шень про їх переміщення або припинення контрактів повинно бути спрямовано на те, щоб забезпечити найбільш повну відповід­ність індивідуальних можливостей спеціа­лістів, складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому.

- служби управління персоналом ма­ють впливати на формування системи за­вдань і функціональних обов’язків праців­ників. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивав­ся, має бути створена інтегрована організа­ційна система стимулюючих фахових ро­лей. Фахівці з управління персоналом ма­ють пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних меха­нізмів вертикального і горизонтального поділу праці;

- служби управління персоналом по­винні нести відповідальність за ефектив­ність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це вияв­ляється як у прийнятті рішень про перемі­щення працівників з однієї посади на іншу, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення «на­гору» робить систему управління персона­лом надмірно жорсткою й обмежує її мож­ливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних перемі­щень. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також поля­гає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управлін­ня персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні отримувати інформа­цію про тенденції розвитку фахових і ква­ліфікаційних потреб підприємства.

На сьогодні будь-які навички і знання швидко застарівають, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток. На провідних підпри­ємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Ва­жливість безперервного навчання підтвер­джують такі чинники [9]:

- впровадження нової техніки, техно­логій, виробництво сучасних товарів, збі­льшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв’язку з чим потріб­на кваліфікація не може бути гарантова­ною базовою освітою;

- світ перетворюється на ринок без меж з високим рівнем конкуренції між кра­їнами та підприємствами. Країни і підпри­ємства, що мають сучасні технології і про­грами безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції, тобто вони мають можливість у найкоротші терміни відповіс­ти на будь-який «виклик» підвищенням продуктивності праці;

- для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхньо­го безперервного навчання, ніж від залу­чення нових працівників.

Розвиток персоналу повинен бути безперервним, включаючи в себе профе­сійне навчання і підвищення кваліфікації.

Одним з основних напрямів розвитку персоналу підприємств є організація взає­мопов’язаних процесів розвитку конкурен­тоспроможних і особистісних здібностей найманого працівника. Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуаль­ний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспро­можність найманого працівника на ринку праці.

Однією з причин недостатнього при-ділення уваги розвитку персоналу є те, що підготовка кадрів у межах підприємства потребує власних засобів, яких не вистачає у підприємства. Ще однією причиною не­достатнього розвитку підготовки кадрів на підприємстві є небажання управлінців ви­трачати кошти на навчання персоналу, че­рез можливу зміну роботи останніми, вла­сне побоювання втратити витрачені кошти.

Отже, необхідною умовою взаємодії роботодавців і працівників є стабілізація складу найманих працівників підприємст­ва. При цьому, враховуючи, що невпинний науково-технічний прогрес призводить до втрати актуальності знань найманих пра-


27


Цівників, управлінці мають два шляхи для вирішення даної проблеми, а саме:

- звільнення існуючого персоналу,
який вже не відповідає критеріям конкуре­
нтоспроможності сучасного ринку, і підбір
нового, який відповідає професійно-
кваліфікаційним вимогам ринку;

- безперервне підвищення кваліфіка­
ції і навчання найманих працівників.

За умов безперервного навчання і пі­двищення кваліфікації найманих працівни­ків підприємства, управлінці не мають не­обхідності їх звільняти і витрачати кошти на підбір, навчання і підготовку нового пе­рсоналу. Але головним аспектом кадрової політики суб’єкта господарювання, що за­безпечує конкурентні переваги підприємс­тва, є мотивація праці співробітників – процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Найпоширенішими є три типи моти­вації: Перший тип – працівники, орієнто­вані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; другий тип – працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; третій тип – пра­цівники, у яких значимість різних ціннос­тей збалансована. За соціологічними дослі­дженнями основна маса працівників у на­шій країні (не менше 80%), маючи негати­вний досвід та спостерігаючи поточну еко­номічну ситуацію в Україні, належить до другого типу мотивації, а саме: їх мотива­ційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі [2].

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об’єктами застосування певних видів мате­ріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі – до керівного персоналу. Є види морального і матеріального стимулювання, що застосо­вуються до висококваліфікованих спеціалі­стів, т. зв. «інтелектуальної еліти». Тому необхідно визначити «портфель» людських ресурсів підприємства, що дозволяє дифе­ренційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

Не можна залишити поза увагою і со­ціальне партнерство, яке підвищує самоо­цінку працівників як на підприємстві зок­рема, так і в територіальній громаді чи су­спільстві в цілому.

Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Цю необхідність визнають як закордонні, так і українські фахівці в га­лузі управління. Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі під­розділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні мене­джерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива причина – багатогранність і складність розв’язуваних проблем, їх ком­плексний характер. Поєднання в одній особі технічної компетентності, володіння еконо­мічними, правовими й управлінськими знан­нями в необхідному обсязі – явище неймові­рне. Отже, менеджер зобов’язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрями діяльності підпри­ємства. Командний менеджмент, тобто ме­неджмент, що здійснюється за допомогою створення і функціонування управлінських команд, як одна з форм колективного управ­ління, яка базується на процесі делегування повноважень. Майже всі підприємства наді­ляють менеджерів різноманітних рівнів від­повідальністю за більш широке коло за­вдань, ніж те, з яким вони могли б впоратися особисто. Для того, щоб вони могли нести цю відповідальність, створюються ті або ін­ші форми колективного управління, які ґру­нтуються на перерозподілі відповідальності.

Висновки. Сьогодні все більше управлінців визнають, що конкурентну пе­ревагу підприємства визначає передусім перевага персоналу даного підприємства у порівнянні з іншими, через те, що нова те­хніка, обладнання, сировина будь-якої яко­сті однаково доступні всім конкурентам на існуючому ринку. Саме особливості роботи персоналу, їх знання, рівень підготовки і кваліфікації, постійний розвиток, своєрідна організації роботи і стимулювання найма­них працівників можуть стати перевагою, недосяжною для конкурентів.

Отже, необхідно реформувати систе­му підготовки і розвитку найманих праців­ників на підприємстві, що передусім має


28


Отримати державне, а саме законодавче пі­дкріплення, з реформуванням чинної пода­ткової, фінансової, соціальної політики. Вказані зміни повинні спиратися на існую­чий вітчизняний та закордонний досвід управління людськими ресурсами.

На сучасному етапі розвитку ринку і суспільства якість людського капіталу –

Головна цінність і перевага в конкурентній боротьбі. Підприємство повинно сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує розви­ток підприємства. Здатність підприємства навчатися і розвиватися швидше за своїх конкурентів є джерелом його соціальних, стратегічних і економічних переваг.


ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Власова А. Еволюція концепції управління людськими ресурсами / А. Власова,
Ж. Левицькі // Києво-Могилянська Бiзнес Студiя. – 2004. – № 7. – С. 57-61.

2. Должанський І. З. Конкурентоспроможність підприємства : навч. посібник /
І. З. Должанський, Т. О. Загорна. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.

3. Кранснопутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка : навч. посіб-

Ник / Н. С. Кранснопутська. – К.: Центр навчальної літератури, 2005. – 356 с.

4. Крушельницька О. В. Управління персоналом : навч. посібник / О. В. Крушельницька Д. П. Мельничук. – К.: «Кондор», 2003. – 296 с.

5. Менеджмент персоналу : навч. посібник / В. М. Канюк, В. М. Петюх, С. О. Цимбалюк та ін. - К.: КНЕУ, 2004. – 398 с.

6. Павлова В. А. Конкурентоспроможність підприємства: оцінка та стратегія забезпе-

Чення : монографія / В. А. Павлова. – Дніпропетровськ: Видавництво ДУЕП, 2006. – 276 с.

7. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу : навч. посібник / В. А. Савченко. –

К.: КНЕУ, 2002. – 351 с.

8. Фатхутдинов Р. А. Стратегическая конкурентоспособность : учебник /

Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2005. – 448 с.

9. Хміль Ф. І. Управління персоналом / Ф. І. Хміль. – К.: Видавничий центр «Академія»,

2006. – 488 с.

10. Храмов В. О. Основи управління персоналом : навчально-методичний посібник /
В. О. Храмов, А. П. Бовтрук. – К.: МАУП, 2001. – 112 с.

Стаття надійшла до редакції 21.02.2011 Р.

29


УДК 69. 003:658.012.12

Р. Б. Тян,

Доктор економічних наук

О. В. Оскома

Дніпропетровська державна Фінансова академія